Poo-tee-weet?(プーティーウィッ?)

ビジネス書などに関する紹介・感想をメインに記事を書いています。経営、組織論、テクノロジー、マーケティング。

2020年振り返り|ピボットを繰り返した1年

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家で育てたバジル
 
新型コロナ感染症のおかげでリモートで仕事をすることが普通になった2020年。通勤も減ったし、求めていたようなライフスタイルなような、そうではないような、なんだか不思議な1年だった気がする。
 

デジタル中心のマーケティング

2020年は様々な変化を起こしてきました。2019年にマーケティングという職種にジョブチェンジしたものの、当時の状況に様々な課題を感じ、行動をし続けました。特に、「デジタルマーケティング」の領域は2019年から意識をしていたのですが、新型コロナ感染症拡大により、デジタルでしか見込み顧客との接点を作れないというありえない状況に対応しての知識として役に立ちました
 
例えば、そもそも物理的なイベントには予算や場所の制約により、接点を作れる上限が決まってしまっていました。当時担当していたソフトウェアは多くのエンジニアに利用されており、興味をもっている人が多い一方で、場所の関係で伝えられる人の数という制限に疑問をもっていました。そのことから、2020年のイベントの方針はオンラインも含めたハイブリッド型での接点を作ることでした。それを実際に取り入れたのがちょうど新型コロナ感染症が日本でもではじめたころの2月でした。物理が残っていたので、新型コロナ感染症にどう対応するとかアタフタしていた記憶で、2020年の上期は調整ごとに時間を使うことが多かった気がします。
 
それはそうと、ハイブリッド型で考えていたものが、結局オンラインのみで実施せざるを得なくなり、思考をピボットし続けました。(大型のイベントで気をつけたことについては、noteにまとめてありますので、気になる方はぜひお読みください。)
 
 

はじめての転職

 
なんやかんや外からお話を頂くことがたまにあったのですが、2010年から同じ会社に勤め続けていたこともあって、どこかで2020年は節目のタイミングでもあるかなと考えていました
 
このブログではあまり言及していなかったと思いますが(誰も読んでないと思うが)、レッドハットというオープンソースの会社につとめて10年間のうち7年は営業として、2年はビジネスディベロップメント、1年はマーケティングとして活動してきました。
 
直近の3年間はあるソフトウェアのビジネスの立ち上げ屋として毎日トライアンドエラーでそれなりのレベルまでもっていきました。自分ひとりで成し遂げられるものではなく、最先端で提案を行う営業やエンジニア、パートナー企業など様々な関係者の力をかりることができたことで、3年で何十倍にもビジネスが拡大しました。そもそも良いソフトウェアであったということもありましたが、この立ち上げのプロセスを経験できたのは非常によい経験で、最初の7年に匹敵するか、それ以上の成長を過去3年でできた気がします。
 
このようにチャレンジをすることがすごく重要だなと思ったのも一つ転職を考えたきっかけです。つまり、チャレンジすることは成長を何十倍にも加速させるということが分かり、次のチャレンジを意識したということです。
 
過去3年で立ち上げたビジネスは製品が良かったという面もあったので、次は製品やサービスも含めて立ち上げを行いたいというマインドが2019年後半くらいから芽生えていました。なかなかこれは難しいことで、今現在進行系で不確実なものをどう形にしていくかということで日々トライアンドエラーを繰り返しています。
 
というわけで、10月から新しい会社でマーケティング・営業の役割をもって働きはじめています。3ヶ月経ったくらいですが、少しずつ変化を起こせている気がします。
 

スクラムマスター

僕は認定資格を取ることにあまりこだわらない人間というか、あまり重要性を感じる認定資格が見つからなかったというか、過去10年くらい認定資格の類いを取得していませんでした。2019年にチャレンジして玉砕したスクラムマスター認定資格を2020年9月に取得することができました。実際には3月頃にコースを受講する予定をしていたのですが、新型コロナ感染症のこともあり、9月にようやく、という感じでした。
 
スクラムマスターを取得したことの自慢についてはnoteに書いています。
また、実はAccount Based Marketing(ABM)というマーケティング手法に関する認定資格も取得しました。転職前の会社で兼務していた役割として、金融業界のABMを担当していました。担当することが決定したのが2019年12月で、一気にキャッチアップしていき、8月くらいからITSMA社というイギリスのABM専業のコンサルティング会社のトレーニングを受講することになり、結果資格を取得することができました。最近ABMに携わることは少なくなりましたが、ベースとなる考え方などはどんどん発信していければなと思っています。
 
 
 

海外ゼロ

2020年はコミュニティマーケティング関連のカンファレンスである、CMX Summitや例年参加しているAnsibleFestなどのためにアメリカに行くことを計画していたし、個人的にはブラジルに行くことも考えていたり、スリランカにいきたいなとか考えていたのですが、このような状況で全く海外へはいけませんでした。去年の記事をみると様々なところに行っていたので残念です。
 
いつになったら海外へ行けるようになるかなぁ。
 
 

フィジカル&メンタルコンディション

通勤がなくなって、通勤でのストレスはなくなりましたが、デスクに張り付いていることが多く、運動をする機会もなかなか作ることができていませんでした。時間を使う比率が仕事や勉強の方に置かれすぎて、体と心のメンテナンスを怠ってきた気がします。
 
コロナのおかげで外食の回数は減り、ランチもご飯少なめで割と太らずに済んでいますが、首肩腕手首あたりが傷んだりするので、セルフメンテナンス重要だなと思う今日このごろ(今更)。
 
また、へんに気を使うような飲み会は劇的に減りましたが、酒の量は減らないです。このへんも要改善です。
 
 

読書

通勤がなくなって、移動中に本を少しずつ読むという週間がなくなりましたが、週末なんかは本を読む時間を確保してまあまあ読めたかなと思います。小説なんかを読む時間はほぼ無い感じで、いつも実用書的なのを読んでいます。そして家にいることが多いので、電子書籍ではなく物理の本を買うことが多くなりました。
 
今年読んで良かった本は『みんなでアジャイル』、『戦略の創造学』、『プロダクトマネジメント』、『トヨタのカタ』かなと思います。アジャイルやプロダクト開発を中心に戦略と実践を行き来している感じがしています。
 
 

2021年は?

こう書いてみると様々な変化を続けてきた1年だったことに気付かされました。ピボットを繰り返し続けた1年というか。
 
さて、2021年もまだ新型コロナ感染症も収まりそうにないかなと思っています。オンラインファーストな時代になると同時に、過去に経験したことが役に立たなくなる可能性もどんどんたかまっているのではないでしょうか。
 
コロナ収束を祈るとともに、コロナ禍・コロナ後の世界をどうデザインしていくか想像力豊かにしながら、これからの自分自身の世界観を実装しはじめる1年にできればいいなと考えています。そのために心と身体のメンテナンスを大事にしながら。

他者を眺め解決の糸口を見出すナラティブ・アプローチー『 #他者と働く 』を読んだ

社会人10年目にしてナラティブ・アプローチというのを、今回紹介する『他者と働く』を読んで知った。社会構成主義という考えから出てきているようで、最近遅ればせながらもアジャイル/スクラムに関する書籍などを読んだり、研修を受けたりする中で、今まさに「対話(ダイアローグ)」に関心があり、ちょうどTwitterやNoteで著名な方が紹介されていたりしたので、Kindle版をポチって読んでみた。バスで本を読むとたいていの場合車酔いをするのだが、本書は何故かそんなこともなく一気に読み進めていた。

インド、ジャイプールにて。

「溝に橋を架ける」

本書では、他者と働く際にコミュニケーションがうまくいかないということが多くある中で、どのようにして良い回答、結果を出していくかということが書かれています。その中心にあるのが、自分自身のナラティブ(文脈)と対象となる相手のナラティブです。必ずと言っていいほどその間には溝があるため、自分自身が持つナラティブを一度脇に置いて、相手が置かれているナラティブを観察し、介入をしていく、ということが語られている

具体的には、ハーバード大学のジョンF.ケネディ政府大学院の公立リーダーシップセンターの創始者であるハイフェッツが提唱した適応課題に挑むためのプロセスに習い、以下の4つのプロセスを通して他者との「溝に橋を架ける」ことを述べている

1. 準備「溝に気づく」
2. 観察「溝の向こうを眺める」
3. 解釈「溝を渡り橋を設計する」
4. 介入「溝に橋を架ける」

ここ最近、イノベーションが起こせない組織、やるべきなのにやれない組織、に対して向き合うことが多いのですが、その中で一番強く思って“しまっていた”のは、多くのマネジメント層(40後半以降)はマネジメント(管理ではない)スキルが欠如(もしくは不足)しているということです。そのスキルが足りないということにはほぼ介入の余地がないのですが、相手(ここでは今のマネジメント層)が置かれているナラティブを解釈すれば何か糸口が見つかるのではないかと希望が出てきました

この僕が持っていたマネジメント層の苦しみ、という事象について、本書では、経営者の「孤独状態」として表現され、権力を持ってしまったために誰とも弱音を共有できないという課題を持ち、現場は上の立場の人を悪者にすることで誰のせいにもしないという逃げが生じていたりする。このような事象は共感する部分が多くありました。それに対してどのように解決すべきかということについても実例をデフォルメしながらも具体的に述べられていて色々と考えさせられることが多かった。

具体的な話は本書を読んでもらえればと思うが、本書で紹介されている具体的な実践、そして対話を阻害する罠は以下のようなものがある。

実践:

  • 実践1. 総論賛成・各論反対の溝に挑む
  • 実践2. 正論の届かない溝に挑む
  • 実践3. 権力が生み出す溝に挑む

対話を阻む5つの罠:

1. 「気づくと迎合になっている」
2. 「相手への押しつけになっている」
3. 「相手と馴れ合いになる」
4. 「他の集団から孤立する」
5. 「結果が出ずに徒労感に支配される」

さいごに

誰もが共感するであろう具体例がたくさんある内容なので、世の中のリーダー層、マネジメント層はもちろんのこと、しっかり組織に見つめ、その中で直面するあらゆる課題をチームワークを通して解決していきたいと思う情熱のあるすべての人に読んでほしいと思った。また、自分自身ここ最近の組織論ブーム再燃とともに、スクラムの考え方を学びもっと人や組織にしっかり向き合っていきたいという意識(逃げてはならないという意識でもある)の再発見にも繋がった。自分自身の活動にも活かしていきたいし、他者へのインフルエンスという意味で、紙の本も買って誰かに貸してあげるなどしてみようか

蛇足:本書の中では僕が今所属しているレッドハットという謎の会社のCEOの例も書かれている。『オープンオーガニゼーション』で述べられていることは、多少誇張されている可能性もあるが、最初はたしかに色々と批判もあったようだがここ5年くらいはポジティブなコメントしか聞いたことがない。何レベルも上の立場にいる彼と、僕も一度直接会話したことがあるのだが、誰にでもフレンドリーなタイプだと感じた。それもいろいろな対話を超えてそのようになってきたのだろうな、と本書を読み改めて感じた。

『正しいものを正しくつくる』読了。感想など。

”正しいものを正しくつくる”という若干挑戦的とも言えるタイトルだが、正しいものとはなにか?正しくつくることとはどういうことか?ということが何度も繰り返し語られていたように思う。

正しいものを正しくつくる

市谷聡啓 ビー・エヌ・エヌ新社 2019年06月14日
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恥ずかしながら、アジャイル開発というのは単に高速にプロダクトを開発する手法なのだと今年の前半くらいまで思っていた。小さい単位で開発するのがいいという程度の理解だった。

 

アジャイルは、その周辺の考え方である、例えば「ビジネスモデルキャンバス」、「組織論」、「リーン」、「デザイン思考」などのようなものと密接に関係し、進化をしているとでも言おうか。これらのいいところうまく吸収しながら、単にテクノロジーの技法ではなく、ビジネスを創造するドライバーとなっているのだと考えを改めさせられた。

 

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『カイゼンジャーニー』を読んでから、プロダクト開発だけでなく、ビジネス開発をする上でも非常に役に立つ考えが、アジャイル開発やスクラムの手法にあると最近気づいてここ最近何冊か似たようなトピックの本を読んでいる(以下に参考書としてリンクを貼っておく)。今回、『正しいものを正しくつくる』を読んで、この領域における解像度がどんどん高まっている感じがあり非常によい。というか、数年前に読んだはずのリーンスタートアップとかもっとちゃんと読んで自らの活動に活かせていたのではないかと猛省している・・・。

 

本書では、仮説検証を繰り返しながら、正しいものをつくるためのステップ、そしてその手法を丁寧に説明してくれている。おそらく自分自身が直面しているフェーズごとに該当箇所を読み直すこでまた新たな気づきや納得感が得られることだろう

 

現場でプロダクトオーナーとなっている方は特に役に立つことの多い本書であるが、アプリケーション開発の世界だけでなく、インフラ系の組織にも役に立つと思う。僕個人的には、組織の生産性を上げたいエンジニアを率いるマネジメント層の多くに読んでもらいたいと感じた。

 

テックからインサイトをもらうことが多い今日この頃。

さて、次は僕自身が実践していくフェーズだ。 

 

ーーー参考図書ーーー 

カイゼン・ジャーニー たった1人からはじめて、「越境」するチームをつくるまで

市谷 聡啓/新井 剛 翔泳社 2018年02月07日
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SPRINT 最速仕事術

ジェイク・ナップ/ジョン・ゼラツキー ダイヤモンド社 2017年04月13日
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スクラム現場ガイド

MitchLacey/安井力 マイナビ出版 2016年02月27日
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「信用をあげる」という話

https://www.instagram.com/p/BxHYd9LAIKo/

(食用カタツムリを売るおじさん@スペイン)

 

先日なんとなくつぶやいたことにたくさんLikeがついて、RTもされたりしたので、なんとなく書いてみる。 

 

 

 

もくじ

 

一番言いたかったこと

実はこの中で最も言いたかったことは、「自らアクションをとる」ということろだ。ツイートを書いていた際も、ここから書いていたように思う。うちの会社に、アカウンタビリティとフリーダムは同時に実行しなければならないのがあったりするのだけれど、それはどういうことかというと、「実行する」という責任を遂行している限りは自由(フリーダム)が得られるという意味だ。

 

まあ社訓みたいなのはどうでもいいのだけれど、なんでこの人に仕事を任せたくないのかなぁみたいなことを丁度考えていたときに、おそらく「何もアクションをとってくれない」というところなのかなと思ったことがきっかけでこのつぶやきをしたと思う。

 

よくいますよね、口だけ達者でアクションとらない人って・・。僕は少なくともこのアクションを取らない人にならないように、なにかしたいと思ったことに対しては自分ができるアクション/貢献をするようにしている。それで、これが積み上がるとおそらく信用というのが溜まっていくのだろうなと。積み上げないといつまで経ってもお呼びでない状態になるのだろう。

 

ちょっと広げた話としてのeNPSや従業員Engagement

このつぶやきの続きでeNPSのつぶやきもしているのだけれど、最近eNPS(従業員満足度調査)が話題になっていたり、User Experienceの観点からもデジタルによってどんどん人々の行動がデータとして残され、それに基づいて信用スコアリングするようなことを中国がしているとか、そういう話があり、なんとなく従業員Engagement & Experienceサービスのようなものが今後出てくるのではないかなぁとふわっと考えていた。

 

上記の信用をつくる方法で上げたような項目がピア・レビューでスコアリングされ、ちゃんとアクションを取る人には人事評価の1要素として検討され、アクションを取らない人はその人事評価の際のポイントが低いとかそういうのが行われる可能性がある。

 

また、従業員間のスコアリングは、従業員が今の会社で働き続けたい、モチベートされているという指標もなるから、より成果をあげたい企業はこのようなデジタルな仕組みを導入して、ますます競争力を向上していくのだろう。

 

その他

上記のつぶやきは、仕事で信用を作っていくプロセスとして、新入社員入社〜20代後半くらいまでのイメージで書いている。なので、まずはやれと言われた仕事をやって、そこから自分ができる範囲を広げていくと、自ずとチーム内外へ信用度が認知されて、いろんなお仕事を貰えるようになるという感じのことを表現したかった。

 

どうしても仕事が降りかかりまくるとブレーキかけたくなりますけど、どこかで「自分の仕事」、「自分のバリュー」を定義してそれにブレなければその仕事を受けるというふうにできるとより一層強みを強化できるような気がしています。

 

参考図書

アフターデジタル

藤井 保文/尾原 和啓 日経BP 2019年03月25日
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LeanとDevOpsの科学[Accelerate]

ニコール・フォースグレン/ジェズ・ハンブル インプレス 2018年11月
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<s>情弱</s>初心者のためにTrelloの使い方を説明した話

こんにちは、中村(@fideleruuth)です。

今日は、情弱初心者のためにTrelloの使い方を説明した話をしたいと思います。

https://www.instagram.com/p/BxCht0MAErj/

あるきっかけから「Trello使おうかね〜」みたいな話がありまして、じゃあちょっと使い方考えてみるかな〜、まあすごくユーザーフレンドリーだし、みんな使えるだろうな。でも注意点はありそうだなぁ、くらいに考えていて、でもちょっと気になると思い、「〇〇さん、Trello使ったことある?」と軽く聞いてみたのがことの発端。

 

 

同僚「使っていますよ〜」

オレ「おお〜、僕はそんなに使ってないんっすよー」

同僚「こんな感じでー」

オレ「・・・(ただのリストでしかないし全然整理されていないぞ」

  (まあいい、まずは便利なところを教えたろう)

  「PowerUpっての使うとGoogle Driveと連携できてですね!(ドヤ」

同僚「おぉ!すげぇ!!!!」

オレ「お、おぅ。。」

  「え、このTrelloの付箋みたいなやつはどうやって管理してんのん?」

同僚「うーん、こうやって付箋みたいなやつ増やしていっているくらいかなぁ」

オレ「お、おぅ。。」

  「ちなみに、これ(カード)動かせるの知ってます?」

同僚「えっ?」

オレ「えっ?」

 

そう、この人、ドラッグ・アンド・ドロップでカードが動かせることを知らなかったのです・・。まじで衝撃的すぎました。一応、テクノロジー企業なんですけどぉ・・。

 

このブログが見つかったら、その人にきっと怒られるともいますが、知識レベルや認知度レベルなんてきっとそんなもんなんですよね。自分はアンテナ高くやっていても、普通の人はそうじゃなかったり。聞いてみる大切さ、視点を合わせて伝える必要性を感じました。

 

そんなこんなで、てかせっかくいいテクノロジーがあるのに、知らないがために仕事が一向に効率化されないって無駄以上の何者でもないので、なぜか急に使命感を感じ勉強会をすることにしました(あるプロジェクトで使うかもしれないということもあり)。

 

そんなときの資料がこちらです!至極一般的な内容かつ、ググればだいたい出てくることばかりで知っている人にはつまらないです。ググらビリティとは…。

 

\は〜い、情弱初心者の皆さん〜どうぞ〜/

 

5−6名の人がその勉強会に参加してくれたのですが、カンバンとかGTDとか知らない人が多くて、僕がおかしいんだなと改めて思った次第です。

 

個人的には、19ページのポイントが重要だなと思っていて、いつもやっている仕事を分割して、構造化して、組み立て直すみたいなことをやっていないと、ただのリストに付箋貼りまくるツールになってしまうよなと。このへんは、アジャイル開発とかでも使われるバリューストリーミングマップなどの知識があるからこういう考え方ができたというのもありますね。

 

非テックに光あれ…!

今日はこのへんで。。

 

 

 

エモいアウトプットをしはじめる最初のブログ〜「準備ができていた」と思うあれ〜

製品の立ち上げをし始めてから約2年、3月からマーケティング部門に移動するして、いろんな意味でディープな日々を過ごしています。ビジネス開発、マーケティング、テック(クラウドインフラ系、自動化系)、コミュニティ活動といった軸で日々活動しています。
 
最近ブログ書くことができていなかったのですが、えもいアウトプット、個人的な思考整理、文章力筋トレのために定期的に発信していきたいと思います。今回は、新卒から9年以上今の会社にいるよなーと考えていたときに、「準備ができていた」とふと思ったことについて書いてみたいと思います。
 
 
「準備ができていた」
 
おそらく今のポジションに異動できたのは、「準備ができていた」という言葉に尽きるのではないか、と最近ふと思いました。
 

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Byonne, France
それはどういうことか。そもそも今までマーケティングの業務を主業務としてやったことはないのですが、3月から所属することになったマーケティングの部署の人から、「来る?」とか「来るなら推しとくよ」みたいなお話があったのです。まあ、やれなかないし、やりたい気はあるし…、いろいろ考えた結果、部署異動することにしました。当時はなんとなく受け身っぽさがあった気がするのですが、この「受け身っぽさ」は別に悪いことではないよなとふと思ったのです。
 
異動する前から、自分自身がマーケティングに関することを学んでたし、何なら大学の時から経営学や組織論みたいなことを興味を持って学んでいたということもあって、その時からの積み上げが、外に何らかの形で(テレパシー?)伝わった結果、外から声がけがあったのではないかと。「準備ができていた」から、新しいチャンスを得られたのではないかと感じたのです。
 
2年前に営業から、特定の製品のビジネス開発、という立場に異動したときも似たように外から声がかかって、ちょっと社長と話をしてみたらあれよあれよとその立場になったり(当時は結構背伸び、というかまだ足りないことが多かった感は否めないが)。
 
よく、「チャンスを掴みにいった」みたいなことが言われる事があると思うけど、「チャンスに拾ってもらう」ために「準備する」みたいに、若干受け身にキャリアを考えてもいいのかなと最近思っている次第です。
 
 
さいごに
こんな感じでエモく、ゆるく書いていきたいと思います。(たまにガッツリ書くかも)

『ファクトフルネス』をABDで読んでみた あるいは ABDをファシリテートしてみた話

はじめに

3月頭に準備不要でできる読書会ワークショップ、アクティブ・ブック・ダイアログを初体験して( 参考エントリー )、社内でもレポートしてみました。そうしたところ、社内に興味がある人が何名かいたので、『ファクトフルネス』を教材にやってみました。今回はファシリテーターとして進行したので、ファシリテーターとして気をつけたことを書いていきたいと思います。

選書の方法 と 参加者の集め方

LeanとDevOpsの科学』と『ファクトフルネス』を元々候補にしていましたが、呼びかけ後参加者の半分くらいが非テック系(経理とか事務系など)だったので、万人ウケしそうな『ファクトフルネス』にしました。 参加見込みのあるメンバーから固めて、そのメンバーが共通で読めそうな本や、興味のありそうな本に設定するのは社内ならではのやり方ですが、うまく進んだと思います。また、10名くらいいないと一人当たりの担当範囲が長くなり大変なので、10名集めるために、最近ベストセラーになってる本というのは参加者を確保する上でもよかったと思います。

準備

前回の体験をもと僕がファシリテーターとなってやることにしましたが、直前までほぼ準備はしませんでした。直前2−3日前になって準備したのは以下。

筆記用具類

リレープレゼン用の紙はB5が推奨らしいですが、会社の印刷コーナーに置いてなかったので、A4にしちゃいました。マスキングテープは会社の備品にもなかったので、Amazonで入手。太いペンはホワイトボードのペンを活用しました。

カッター

本を裁断するためのカッターと下敷きも会社にあったものを借りてやりました。裁断機がなくても10分くらいあればすぐに終わったのであまり気にしなくても大丈夫かと思います。 裁断する際に参考にしたサイトは こちら です。

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裁断後

アジェンダとページ分担計算表

これは事前に準備しておいてよかったなと思いました。事前に準備しておいたことで、スムーズに進行することができました。当日急なキャンセルもあるかもと思い、人数次第で何ページ読むかを計算できるシートを準備しておきました。以下に事前に設定していた、当日のアジェンダも書いておきます。

アジェンダ 時間
準備(机の配置、本の裁断) 15min
チェックイン(自己紹介・期待チェック 10min
オリエンテーション(ABD紹介&進め方共有) 15min
メイン1 15min
リレープレゼン1 25min
メイン2 30min
リレープレゼン2 50min
ダイアログ 20min

メイン1は時間通り終わりましたが、メイン2は個々人によって進捗状況も異なり、10分くらい多めに調整しました。また、リレープレゼン2では、一人5分と決めていましたが、内容的に時間がもう少しあったほうがよかったので、強制終了はせずに必要な時間だけとりました。そのため、ダイアログは実施することができず、かつ予定していたより30分くらい多く時間がかかってしまいました。 ページ分担計算用のシートは以下のようなイメージです。目次を見てページ番号を記入して各章のページ数を計算します。

ファシリテーターとして気をつけたポイント

前回アクティブブックダイアログで読んだ本『管理ゼロで成果は上がる』の著者の倉貫さんのブログに注意点が書かれていたので、 これ を参考にさせていただきましたが、概ね以下の3点を注意しました。

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作業風景

  1. 心理的安全性を作る
  2. やりながらアドバイスする
  3. 参加を促す

心理的安全性を作る

中には読書に苦手意識を持っているけれどもチャレンジしてみようという参加者もいます。実際に集客の時から参加対象者に「読書が苦手な人」と書いてあえてそういう人を誘ったり、オリエンテーションでも、「本に書いてあることを全て細かくまとめることが目的ではない」「時間内に全て読み切る/まとめきることが目的ではない」ということを3回くらい繰り返し伝えました。 これもあったせいか、苦手意識からこのワークショプで疎外感を感じてた人はいなかったと思います。

やりながらアドバイスする

今回取り扱った『ファクトフルネス』はかなり具体例の多い書籍で、概念というよりはそのような具体例を理解してこその書籍だなとと読みながら感じました。メイン1で少なめの量で肩慣らしをした際にそういうことを感じたので、メイン2で実際に自分がグラフなどのデータを見た際に「これをA4の用紙に貼り付けちゃうことにしました」と他のメンバーに軽く声をかけてみました。実際には個人のやり方に委ねられているのですが、模写しているだけで時間が取られそうと判断した人は同様にグラフなどを紙に貼り付けていました。 これは本を裁断してできる醍醐味ですね。本は捨ててしまうか各自が自分のパートを持ち帰るか、しかないので、切り貼りして表現の創造性を高める方を重視した方がいいと言った方がよいかもしれません。

参加を促す・一体感を作る

参加を促すというのは若干語弊があるのかもしれませんが、自分自身一度しかABDを経験したことがないということを表にだして、「みんなで協力して一冊の本を読みましょう」、「僕も2回目でうまくファシリテートできないかもしれないので、何かあれば助けてください」と自分自身の弱みを見せることで、参加者自身に受け身ではなく積極的に参加してもらえるよう呼びかけました。実際、参加者の中にまとめるのが早い人がおり、その人が少し進みが悪い人を助けてあげたりということが起きていました。

さいごに

はじめと終わりの変化が見えた

席を準備し、本を裁断しはじめているときに、バツが悪そうに「業務が忙しくて参加できないかも・・」と言って参加した人は結局最後まで参加してくれたり、チェックインで今日の意気込みを軽くコメントしてもらった際に「眠いけれど頑張ります」と言った人が最後には眠さも感じないほど集中できたと言ってくれたりと、結果的にこの会は成功したと言えそうです。 参加者の多様な変化をみることができたのは、ファシリテーターとしての面白みだなと感じました。何か少しでも誰かの成長のきっかけや気づきのきっかけになっているという感覚がワークショップという形式をとることで得やすいのではないかと。

社内の交流になった

今回参加者は、エンジニア4名、バックオフィス(経理・受注業務)3名、営業・マーケティング3名という複合的な部署からの参加がありました。部署横断的にこのような会をできたことは非常に良かったと思います。遅れて来た人に誰が誰でということを伝えなかったため、あとあとあの人は誰でしたっけ?と言われましたが、知らなくても会は成り立ちました(苦笑)。社内でやる分には遅れて来ることもよしとすることもあると思いますが、なるべく時間厳守で参加してもらったほうが、社内のほかの部署の人の顔が見えやすくなるという効果は高いと思います。

本の内容以外のさまざまな気づき

「急に与えられた資料を説明しなければならない、資料が生煮えな段階で説明しなければならないという状況はごく普通にあったりするのだろうが、そういう場に向けた訓練にもなる」というフィードバックを最期のクロージングでもらいました。これはエンジニアからのコメントで、例えばエンジニア系の勉強会などではLightning Talk(LT)という5分間でなにか特定のことをプレゼンするという場があると思います。リレープレゼンは基本5分でまとめを説明するというスタイルなので、その場でまとめてその場でプレゼンするというスタイルなので、このLTの練習のようなものにもなりますし、上記のコメントの通り、誰が急遽病欠で代打で普段語り慣れていないことを語らねばならないということもごくたまに起こるのでそう言った際のスキル向上にもなりそうです。 また、まとめ方ひとつ取っても「自分は本を読んでもちゃんと記憶に定着しないからメモをいつも取っているが、今回のABDでまとめ方を学べた」のようなコメントをもらったりしました。 上記のように、要点をまとめるスキル、即興的なプレゼンスキル、など本の内容以外にも色々な気づきが得られるのがABDの良いところだと改めて感じました。今回はダイアログの時間を取れなかったのですが、ダイアログではあらゆる人の観点から議論を深掘りしていくようなもののようで、これもまた新たな気づきがあるはずです。

なによりも一人で孤独に読んでいるという感覚ではなくチームで読んでいる感がでるのが個人的には気に入っているところです。

結局『ファクトフルネス』についての話しをほぼ書かなかったですが、今回はファシリテートが目的だったので、良いですかね。また気がついたら書きたいと思います。

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